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    造成S公司營運資本管理隱患的原因

    時間:2017-03-17 來源:未知 作者:陳賽楠 本文字數:12480字
      4.4 造成 S 公司營運資本管理隱患的原因
      
      4.4.1 造成 S 公司應收款項比例過高的原因
      
      S 公司應收款項比例較大的主要表現在流動資產中大部分都是其他應收款,應收賬款也增長得非常明顯。原因有以下幾點:
      
      第一,該公司處于發展擴張狀態。應收款項大多來自于集團下屬公司。該公司是一個以產業鏈為特色的公司,生產產業鏈基本形成,然后再設立下屬公司進行擴張。而集團一旦有大筆流動資產依賴下屬公司的經營情況,則會帶來很大的風險。該公司在 2010 年開始全面啟動鋁業產業鏈時,就已經開始了它的擴張之路。不僅如此,該公司還已經在房地產等行業進行了初次涉獵。該公司的應收款項數額巨大,主要就是因為其他應收款的數額迅速膨脹,而其他應收款這個龐大的數額中,百分之六十以上都來自于該下屬的一個置業公司,致力于公司附近的職工宿舍和商業區、商業住宅的建設、開發。該企業在發展期間,公司間暫借暫付現象明顯,外部融資數量較少。根據最高院 2013 年的會議精神,非金融類企業間,如是偶發的、并不以借貸為業的借款行為,可被認定為有效,并可保護借款利息。
      
      因此,該公司對于突發性的資金問題,選擇用這樣的融資方式。
      
      而這個 ST 置業公司是由于公司戰略決定而成立的,旨在方便員工上下班減少人員流動性,而且是 S 公司涉足房地產行業的第一次嘗試。然而房地產行業的資金鏈問題存在已久。
      
      之前十年,中國的房地產行業是以規模和速度取勝的,所需的投入資金量巨大,除了個別大型地產企業具備自身供血能力外,其實大多數的中小型地產企業都是依靠銀行貸款或是私人融資的形式來支持,因此只有大規模和高速度才能保證資金流轉和維持并取得豐厚利潤。商業型住宅一直是各大房地產商發展的方向,因為前幾年由于市場的供不應求導致了銷售成本低而出貨快,這是方便快捷的回籠資金的辦法。但是近段日子,由于房地產商的隊伍壯大和政府的宏觀調控,百姓對于自用住宅的要求數量和房地產商的開發速度相比,已經出現了剩余狀況,這意味著我國的房地產企業已經逐漸進入了發展的瓶頸期。實力雄厚的、出名的、專業的大型房地產開發者可以倚仗其早已積累的人脈、信息、口碑以及充足的企業資金來維持,而新出現的中小型地產商卻經常出現跑路、爛尾的新聞,原因就是一旦資金的回籠環節發生了意外,即使是偶發的、非大額的回籠滯后都有很大可能會造成資金鏈的斷裂,因為對于經驗不夠、口碑和實力不夠的它們來說,必須維持資金鏈的暢通和嚴格按照計劃的步驟來流動才能夠完成房產這種需要龐大資金投入的項目。而資金鏈的暢通與否,在很大程度上,除了自身企業投入的那一部分要有保障,還受政府出臺的貨幣信貸政策影響。而在湖南長沙地區,樓盤過剩,人數有限。尤其在 S 公司所在的經濟開發區,除了企業上班的人員,周圍很少有人員的出入和流動。置業公司除了給公司員工以外,要有所盈利還是有一定的困難,因為無論是地理優勢還是品牌優勢,和其他樓盤比都缺乏競爭力。所以這樣的暫付暫借行為對 S 公司來說,風險性極大。
      
      第二,這是由該公司的產業鏈模式決定的。因為在科技的高速發展過程中,生產能力的大幅度提升使得生產的程序出現了一定的進步。因為科學的分工的出現,逐漸形成了聯系緊密的各個功能,如果能夠將不同的功能統一起來并且加以利用管理,則能夠大大增加生產的效率并且同時節約大量的成本費用。這種產業鏈式的企業組織往往出現在生產關系緊密的行業,而 S 公司符合這樣的條件,各個步驟都和企業戰略相關,并且有相關公司給予支持和互助。S 公司正是利用了這樣的產業鏈模式,所以應收賬款大多來自于下屬公司,報表顯示,該公司百分之九十六的應收賬款都來自于一家叫做湖南創元發電的公司。
      
      這家公司正是 S 公司的下屬公司,主要的營業范圍就是通過火力來發電及銷售并且負責發電附屬產品的去向,整個構成了一條“煤電鋁”產業鏈。而且在 2014 年,應收賬款在流動資產中的比例突然增高,產業聯系比往年緊密,這個和國際形勢有關。印度尼西亞一直以來是我國進口鋁資源的首選國,比例一直是我國在所有進口國中最大的,但是印度尼西亞突然宣布,要在 2014 年年初對其國家內所有的鋁資源進行一個永久性的出口限制甚至是禁止。這樣一個政策,對我國來說,將增加電解鋁企業的生產成本。同時鋁土礦的資源價值逐步凸顯,其他出口鋁礦的國家的出口價格在同年也有了相對明顯的提升。因此,這對于那些通過港口這種得天獨厚難以復制的地理條件來進行進口鋁土礦交易的公司造成了比較大的打擊,因為他們對于進口得到資源的渠道非常倚賴。而真正能夠克服這種國際形勢變化、保持生產成本變動在影響不大的范圍并且不喪失價格優勢和質量的企業,必須具備一定的產業鏈優勢,他要有自己的備用方案即長期合作的資源來源,除此之外還要能夠通過降低加工成本來彌補原料這方面的價格幅度。再加上,對于電解鋁行業來說,大部分的花費并不是在原料的采購上面,而是在使用電的過程中所耗用的費用。況且,不同的地方對于電的收費標準也不一致,這樣的現實情況是這些公司紛紛開始籌備在就近區域建立屬于自己的發電公司的動力。這就是為什么在 2014 年突然有一大筆其他應收款來源于一家發電公司。
      
      第三,從管理方法現狀看,該公司并沒有建立一個專門的部門來管理應收款項。這個現象其實很普遍,但是還是有許多企業做到了專業部門的設置。在應收賬款的流動性方面,該公司的指標雖然看上去比較好,但是事實上也存在著流動性隱患。S 公司按照企業全部應收賬款的賬齡分布編制賬齡分析,不能反映具體投資單位欠款的賬齡分布,清收過程中對重點掌握的不夠準確,影響流動性,并且沒有專門的中心對其進行管理。該企業目前因為大部分應收款項都都來自于下屬公司,制度的缺陷將給該公司這方面的流動性埋下重大隱患。在 S 公司,是讓財務部門的員工來負責應收款項的管理工作的,但是他們只是負責記錄和收發相關函證,并不能保證這些往來款項一定能夠按時收回。因為權責不對稱,他們畢竟不是銷售部和項目組的人,不能及時得到到相關往來客戶的準確資料,更沒有權利決定每筆款項的發放,所以也不能客觀的在財務報告中對每筆往來款項做出相對詳細的判斷和建議。由于財務人員的工作量一般來說比較大,所以更不可能讓他們再投入專門的心思來監督保證每筆往來款項的回收進度。雖然這一點不是造成 S 公司今年突然應收賬款比例增加的原因,但是卻是影響將來應收賬款安全性的重大因素。值得管理層注意。如果早設立了這樣的管理中心,也許就不至于讓其比例大到這樣的程度,人員肯定會提出建議給高層引起重視,從而讓其得到控制。
      
      4.4.2 造成 S 公司從 2013 年開始存貨量過少的原因
      
      在最近幾年,我國的電解鋁數量的現狀出現了比較明顯的過剩現象,這是國內鋁行業的產量大幅度提升導致的供大于求的狀況。S 公司考慮到了市場銷售的局限性,并且大量閑置原料會增加倉庫的壓力和存儲成本,因此,在 2013 年,該公司的存貨從原來的 90004.11萬元變成 19525.9萬,公司努力加強物資管理和零庫存管理,努力使存貨周轉率不拖后腿。
      
      當然,除去公司為了減少存貨的儲存成本這個因素以外,另一個更重要的因素還是和印尼禁止出口有關系。眾所周知,鋁土礦是鋁業行業最主要的原料。而中國國內的鋁土礦現有數量和國內所有企業的生產需要相比,要少很多,因此,想要正常維持國內鋁業企業的運營,每年對鋁土礦的需求量要大部分依賴于進口渠道,比例達到了總需求量的百分之六十,而在這部分進口量中,我國從印度尼西亞進口的鋁土礦占到了我國進口鋁土礦總數的百分之六十甚至有時候會接近百分之七十。因此這一項政策的實施,J.P.Morgan 在最新的一份報告中稱,在政策實施后的一段時間內,此項政策使得我國大大降低了鋁土礦的庫存量,因為我國的貿易商和政策實施之前相比,囤積的原料已經出現了明顯的下降趨勢,正在以每個月一百萬噸至兩百萬噸的速度降低。從海關查詢到的數據可以看出來,在政策實施的當年的前十一個月,我國對鋁土礦進口的總和和同期數據相比減少了近百分之五十。
      
      最直接的后果就是造成我國的原料庫存出現緊張的紅色信號,而鋁價的飆升是遲早的事情,具體看其進貨價格升的幅度是多少。對于 S 公司這樣的鋁加工企業,這一變化的形式的最直接后果就是讓其存貨量大幅度削減,并且更多得依賴于電解鋁,從而降低生產成本。
      
      該公司為鋁工業相關的科技公司,存貨的類別比較全,和會計上的明細科目基本上是完全吻合的,而且每個類別下面都有著相當復雜的型號和品種。單純的分類成會計科目下的明細科目,每種材料在使用時將非常不容易尋找,重復購買的現象經常發生。長期積壓的存貨很有可能因為設備的更新換代或者技術革新而被迫淘汰掉,引起存貨周轉率下降,造成企業存貨的浪費,加大企業的生產成本,從而不利于企業發展。這個原因在一定程度上導致了 S 公司選擇在 2013 年減少存貨儲量,但是沒有從制度上和方法上進行改變,還是不可能真正降低存貨的浪費現象和生產成本的。
      
      4.4.3 造成 S 公司現金比率始終低于安全線的原因
      
      導致 S 公司現金比率始終低于安全線的原因有以下幾個:
      
      第一,缺乏一個適當的貨幣資金內部控制體系。不過,目前來說,大部分企業都沒有設置起這么一個完整、有針對性的內控框架,結果就是使得企業在這方面對于環境的管理有一定的缺陷,容易出現鉆空子的風險,同時也沒有成立一個能夠同最新的企業制度相配合的專門部門。這使得該公司的貨幣資金的使用往往缺乏計劃,如果發生資金短缺只能急匆匆向相關企業進行暫借暫付。由于產業鏈的周期性長,往往剛開始投入大,中期繼續投入,到生產下游的時候才會有所資金回籠,到業務發生后則會有大量資金剩余閑置。這時一個良好的貨幣資金安排計劃和催收部門的存在將大大解決這一個問題。一個公司有計劃的安排資金,將大大減少資金鏈斷裂的危險,也會減少很多債務的發生。該公司沒有考慮到貨幣資金在內部控制上的幾個要點,他們分別是對于一個公司的銀行存款業務和現金收支業務的監督。但是現狀表明,很多企業包括了 S 公司,都忽視了這部分環節,沒有明確的授權制度也沒有嚴格意義上區分崗位的分工,所以,在貨幣資金上很容易出現紕漏。S公司的財務部門會計并沒有明確規定具體的職責,材料、資產、工資、往來結算、出納、成本核算這些部分采用輪崗制,以至于到年審的時候,對各自曾經做過的賬簿不熟悉,總之,分工不明確。
      
      第二,缺乏專門的投資項目評估小組。S 公司的財務員工、業務員、技工等等,大部分都有相對應的、固定的職業部門,但是沒有專門的審計部門即內審部,所以會缺乏具有科學判斷的資產評估方面的人才。即不能把內審風控和具體專業結合起來進行分析決策,因此很多項目都是按照需求由上級審批下來。這樣容易造成項目進入建設期產生負的現金流。這也是為什么S公司在2013年投資活動方面的現金流量出現了嚴重的大額復數的原因。具體數據如表 4.17.
      
      第三,下列S公司的現金流量表即表4.17可以反映出該公司的籌資方面一直在拉后腿,這和該公司的籌資渠道較狹窄有關,互相拆借現象明顯導致負債規模大,從而也需要支付更多的籌資成本。不僅如此,流動負債的增加速度大于現金的增長速度,這是導致現金比率一直偏低的原因之一。有一個管理資金的機構,使得本公司的現金每一筆去向都有計劃,不至于該公司在缺資金的時候使用高成本的籌資方式。總的來說,該公司的資金管理水平較低導致了該財務指標的偏低。
      
      4.4.4 造成 S 公司預收賬款壓力大、滯后的原因預收賬款的壓力大,主要是其中預收了湖南創元鋁業有限公司 316,960,297.29 元作為銷售款,其他款項是鋁箔產品銷售的預收款。這是由該公司的經營業務和相關合作方決定的。數額大并不是一件壞事,但是該公司的大額預收賬款壓力表現的地方是交貨壓力,因為該公司的存貨和前幾年比,已經大大減少了,如果出現了信用危機,將失去推遲資金占用的優勢。
      
      因為資料在傳遞的過程中會出現失誤或者延誤、會計期間的劃分有可能造成業務的時間界限模糊等各種各樣的情形,以至于會導致一個公司的結算開票工作出現延誤滯后的情形,這樣的一關關推遲往往會讓一個公司的預收賬款余額在賬面上,即使按時交貨了,但是會出現不能在交貨日消除這比負債的特殊情形。特別是如果遇到了相同的人或者相同的往來公司,在頻繁持續得訂立業務合同后,在訂立合同的時候,預收賬款余額中涵蓋了部分已經交付貨物但卻沒有進行結算的資金。
      
      4.4.5 造成 S 公司應付款項規模大的原因
      
      S 公司應付賬款在 2014 年有明顯升高,但主要是因為氧化鋁原料的采購,這個也和國際上主要出口國禁止出口鋁原礦的政策有關。應付賬款周轉率是代表一個公司免費占有供貨商們資金的能力大小的指標。當它比所處領域的平均水平還要低的時候,這個結果代表了這個公司和他的競爭對手相比較,能夠利用到更加多的屬于供貨商們的資金,從而彰顯出他不一樣的待遇和在同領域的地位,當然,欠的越多到期需要還的金額也越多、壓力就越大。如果高于所處領域的平均水平,則和上種情況相反。又如果,一家企業的應付賬款周轉率和之前的數據相比,有著明顯而又迅速的增長,這并不是優勢的體現,反而代表了該企業對供貨商人們的資金占有能力有所退步,而這種現象是有可能由以下兩個原因造成的:第一,原料環節出現了供不應求的危機,整體呈現比較吃緊的賣方市場。二,有可能是企業的供應商們掌握了一定的優勢或者企業自身有著一定的劣勢,導致上游供貨者的談判實力增強,因此他們才會提出要求拿貨者盡快還款的要求,從而加快回款速度。S 公司近幾年沒有出現什么劣勢,供應商的優勢也更多的是由原材料鋁土礦的供不應求造成的,所以更大一部分的原因是前面那個。
      
      應付款項中,最值得注意的是 2014 年的其他應付款,它之前一直保持著幾億的規模,但從 2014 年,突然變成了十二億多,如果掛賬時間很長,可以確定為無法支付的款項,但2014 年的其他應付款,大部分賬齡都是一年,所以它和掛賬無關,而是今年發生的。其中7.5 億來自于下屬某貿易有限公司,1.4 億來自于創元燃料有限公司,1.3 億來自于下屬某營銷有限公司,該公司的暫借暫付現象非常明顯。這一點和其他應收款的原因是類似的。
      
      4.5 優化 S 公司營運資本管理的建議
      
      4.5.1 從制度和組織結構上彌補 S 公司應收款項漏洞
      
      雖然 S 公司應收賬款流動性有所提高,幾乎都是一年內收回,但該公司的應收賬款流動性還是存在隱患。正因為該公司應收賬款大部分來自于下屬公司,并且近幾年的發展較不錯,沒有出現問題,該公司的應收賬款清收制度也就因此沒有專門建立。所以當前 S 公司在繼續發展擴大的戰略中,應當建立起一套專門的應收賬款清收制度,這包括以下幾點。
      
      第一,在每隔一定期限、期滿的時候,就對應收賬款進行數量上、來源流向和單位名稱的核對,這樣可以對沒有超過約定時間的那部分進行催促提醒的作用,而那些已經超過了約定付款時間而未付款的,以后如果還是沒有付款而因此與其打官司,這樣一個核對的環節和催促的環節就是贏得官司的決定性證據,這樣就不會出現那種因為沒有及時查賬、漏掉應該催繳的款項而錯過最佳的討債機會甚至是錯過法律上的訴訟期限的情形。第二,企業應該對未到期的那部分應收賬款實施日常監督與分析。S 公司可以通過對各種應收賬款額度和到期日的及時確認來了解應收賬款的現有狀況和項目結算情況以及投資單位信用的履行情況,具體方法可以選擇比率分析法、平均收賬期對比法和現有的賬齡分析法。通過應收賬款全面的、動態的監控,我們可以從應收賬款變動、收賬期、賬齡等多個方面來掌握應收賬款的情況,并依照該公司客戶名單上所記錄下來的較完整、客觀、有效的信用情況來做出正確的判斷和預測,如果出現了有可能收不回來的風險,就必須趕緊調整該客戶的應收賬款信用額度和其信用期限,這樣的措施是事中控制的一種,比較有針對性,有利于S 公司在最佳的時機,準確的使用相應的管理應收的款項的措施,使得這部分款項能夠更快得流回到企業,某種程度上還可以降低企業的壞賬損失。第三,明確應收賬款清收主體、獎懲措施。其中,確定應收賬款的清收主體是清收工作中的首要問題,原則是誰經辦誰負責。只有在嚴格的界定了職責分工,才能夠使得應收賬款清收中各個環節來確保工作到位。
      
      同時建立應收賬款清收獎勵制度,這會使得催款人員有更加高亢的積極性,即使難以收回也會盡力而為。而對于回收款項,建立起相應的人頭追究懲處制度,這將大大提升每筆款項的安全性。 只有將資金明確派分給具體的人,由其負責,獎懲分明,才會大大發揮每筆款項的作用并且提高回收速度。其他應收款的流動性提高措施可以參考應收賬款的。
      
      在預防方面,應該加強對投資單位的資信管理。企業如果缺乏一個專門對風險進行控制的部門,則必須在出現問題之前就做好事前的防范。本文的 S 公司正是缺乏這樣的一個組織機構,因此條件允許的話,建議設置一個,以控制信用風險的發生。具體操作可以參考現在很多的金融投資公司的風控內審部門操作流程。簡單來說,有兩種。一種是采用報表分析法,即通過財務報表來確定墊資很有可能將會遭受損失的方法。還有一種是現場考察,即派出 S 公司的信用管理人員到投資的單位來實地考察該單位的經營、資產狀態,其中包括土地、房屋、生產設施和職工們呈現出來的工作狀態等等,通過資產評估,可以識別出投資單位的潛在風險。現在大部分金融投資公司對任何一個投資項目都采用的是兩種方法結合的形式,他們大多同時設立了財務部和審計部,財務部負責報表審核,審計部負責現場進行資產評估。最近幾年,金融投資公司和擔保公司是市場發展的一個新形勢,能迅速發展、大規模得充斥于市場,肯定是這種管理方式有效合理,才能有盈利點從而擴大規模。因此,S 集團可以參考使用這種模式,來增強該集團的應收款項安全性。
      
      當然,S 公司應該設置一個專門管理應收款項的部門。具體做法是,在這樣一個部門里,應該建立單獨的、專門的委員會作為 S 公司這個部門的最高級別的組織機構。委員會的成員們,可以根據公司在不同時期不同情況下所對應的戰略目標來確定出在應收款項管理方面上的關鍵要點。首先,管理部門應該制定出一個符合該公司情況和國家法律的信用政策,然后再進行信用信息決策和檔案信息管理,同時對應收款項進行監控,預算現金流。
      
      銷售部的責任則是進行相關企業的背景信用調查,并在相關業務到期后,對沒有及時回款的客戶進行一個催收貸款的步驟。法務部的任務則是在某些期了但并未及時處理的那部分款項進行催繳,并且仔細審核合同的各種條款是否符合會計法規和公司法規。往往,財務部對應收款項的控制只局限于賬面數字的核對與計算以及在會計期末對賬目上的數據進行檢查。因此,應收賬款管理工作的分離可以促進應收賬款管理工作有效進行。
      
      4.5.2 通過技術創新應對印尼新政并提高存貨控制能力
      
      面對印度尼西亞禁止鋁土礦出口的突發政策,中國把目光放在了其他的地區上,加大了對這些地區的購買量,那就是進口量僅次于印度尼西亞的澳大利亞以及幾內亞。澳大利亞在南半球,幾內亞在西非,和亞洲的印度尼西亞相比,不僅路途遙遠,還需要用到長途海運,這并不是一筆小的開支。并且,跨洲運輸還存在技術上的問題,那就是各州所用的運輸設備不一樣,因此還需要增加一筆更換運輸設備的費用。這些因素直接導致了進口渠道的高成本,因此國內如果出現了可以替代的原材料,那將解決這一難題。事實上,氧化鋁已經成為了代替鋁土礦的最佳選擇。因此,S 公司應該加強產業鏈的建設緊密度,使得氧化鋁來源靠譜便捷、減少中間渠道。大唐集團在 2008 年就有了技術性的突破,那就是通過精細化工的各種反應,從高鋁粉煤灰中提取出氧化鋁,這種方法環保、高效,自從該集團成功實施之后,國家也開始大力推廣該項目,把廢棄的工業邊角料甚至是垃圾、污染物變成性質穩定、質量過關、產量可觀的氧化鋁,這種綜合利用已經成為了我國的鼓勵類行業條目。這些方法都是 S 公司可以借鑒的。
      
      對于提升控制能力,S 公司可以考慮定一個安全的存貨量,讓公司存貨量有計劃性,而非大幅度變動。零庫存存在的主要的問題就風險比較大,對公司的生產運作環節要求極高。現在很多的企業都在嘗試著零庫存模式,不過目前沒有一家做到了真正意義上存貨為零的境界,這只是一個理想的概念,現實中,很多公司都會決定采用安全底線的理念來代替這個理想,目的就是為了不要讓公司背負太多的儲存成本,降低流動資金的使用效率。
      
      由于前幾年的無計劃性導致存貨過多積壓,所以 S 公司盡量在提高效率,但是無計劃的減少會影響正常的企業運轉。如果出現短缺導致工廠停工一天,損失的就不止一點點存儲費用了。S 公司可以借鑒許多公司已經用到的保險庫存的理念,即存貨一旦降到了保險庫存的數量時,就要馬上考慮進貨了。如果擔心占用太多的流動資產,則還可以增加一個上警戒線,即保證公司每一次進的原材料入庫后,總額都不會越過這個上警戒線。現在的財務軟件也考慮到了這個情況,已經開發出來了相應功能,ERP 系統就使用了保險儲備庫存這個功能。在這個模塊里,根據每次公司所輸入的具體生產能力和銷售收入來確定對應情況下的最低訂貨點,低于它則要及時進貨。而 S 公司使用的金蝶軟件恰好有這種功能,利用這種功能,可以讓存貨更有安全性。
      
      除了定量,該公司的存貨控制其他方面也有所欠缺。S 公司應針對存貨現有制度進行完善,做到合理采購、避免存貨大量積壓或者低到影響生產經營。S 公司的存貨內部控制目前可以從以下幾個方面來進行改善:首先,保證采購部人員們的信息時效性。意思是生產部和其他業務部門所耗費、需要的存貨量,能夠保證及時得傳送給采購部,從而讓他們根據情況作出判斷和預測,好確定什么時候進行下一次采購、采購的量具體是多少、具體采購哪幾種材料;其次,S 公司缺乏一套完整的存貨內審制度,這是非常有必要的,要不然無監督的采購行為將很有可能產生貪污、舞弊的惡果。具體來說,一個企業建立審計部門是非常有必要的,內審人員不僅可以審查財務的合規性,還可以審查業務的規范性。具體到存貨這一方面的管理,可以讓獨立的內審部門派人來不定期不定量得抽檢選標文件、采購憑證和當時購置所簽的合同,看看這些原始憑證是否符合法律法規和法定程序、采購的具體存貨是否符合公司生產所要求的質量標準、簽章是否完整有效,除此之外,還要確定核算的數據是否是對的,完成這些工作后,還要針對審查結果,對存貨現有的內部控制管理情況做出結論以供高層參考。
      
      S 公司要提高存貨的流動性,可以參考現在很多公司正在采用的 ABC 控制法。這個方法的具體操作程序是:對于銷量好、市場暢銷度高的,可以分為 A 類,這種產品可以盡可能多的持有一定的數量;對于銷售情況不溫不火、價值偏高的,可以使用“訂單生產”模式,保持盡可能少的數量甚至零,等到接單了再根據定制要求生產;而那些價值低,市場反響也平平的產品,可以考慮適度儲備。這樣合理得安排存貨量、減少營運資本占用,能夠有效得降低營運資本的風險。
      
      除去上述的 ABC 控制法,S 公司還可以參考一個叫做存貨分色賬本的管理方法,這已經被許多公司使用了。具體的操作模式是這樣:先制定存貨為四種類型,分別為綠藍紅黑,這四個顏色代表著不同賬齡,以此是一年、兩年、三年、三年以上。通過不同色彩的區分,我們可以隨著時間的變化,看出某一類產品的剩余數量在不同月份的購入數量。這種通過明細賬的動態觀察可以更好得對其采用滾動式管理,同時把及時的變化同步反映在賬本中,加大使用效率,解決 S 公司由于原材料種類過多而忽略某部分的及時更新情況,導致囤積至過期的情況。
      
      4.5.3 完善 S 公司貨幣資金管理組織構成
      
      首先,該公司應當建立適用的、完整性、完全性、效益性兼顧的貨幣資金內部控制體系。這樣的一個體系,應該從貨幣資金以下的幾個方面綜合考慮,首先是它的安全性,即收錢的和管錢的職位不能重合并且要不定期抽查數量,其次是流動性即其使用效率,最后一點是完整性,即每筆款項和其對應的原始憑證要能一一對上。當然,計劃性是不可忽視的。該公司正因為缺乏了這樣的組織機構,才沒有最佳資金持有量的理念,一直管理效率較低,而這就是導致現金比率一直處于低迷水平的原因之一。一般情況下,2013 年 S 公司的現金量為 1,237,216,642.50 元,2014 年的經營活動凈流量就有 3,317,257,802.69 元,這時候假設這個企業只使用內部資金也不對外投資,消除這倆方面影響,加上匯率的-2,966,788.90 變動,此時手里的現金持有量應該是 4,551,507,656 元,但是現實中,2014年的現金流量是 1,461,593,556.60,這說明該公司的營業活動現金流量不是問題所在,而是另外兩個活動。這個時候,就需要下一點建議,即建立專門的資金項目評估小組,對籌資和投資活動進行一個事先評估,來選擇是否進行。
      
      這個小組需要由專業人員構成,無論理論背景和工作能力都需要有一定的專業性。對于一個項目,在它開始之前,可以對它未來可能存在的風險先進行一個預判,然后再做出判斷看是否值得投資。預判包括看看它能夠成功的可能性是多大、在具體的實施道路上困難系數有多大,具體需要考慮的因素如下表 4.18.
      
      4.5.4 控制預收賬款規模并改善其會計處理方法
      
      S 公司的流動負債波動幅度很大,總的來說,負債規模基數還是很大的,以至于前三年的營運資本都是負數。商業信用有著多種形式,這種方式被很多的企業所運用,是一種優勢的體現,預收賬款就是其中的一種。具體來說,提前擁有了客戶的錢,這意味著該客戶選擇和別的公司合作的幾率就少了很多,因為缺乏了合作的資金。這部分機會成本對于客戶來說是限制,對 S 公司來說是信用。這有利于長期合作關系的形成。S 發生如果想長期擁有這樣的商業信用必須保證自己良好的生產能力和償還能力,否則一旦失去這樣的優勢,將影響到整個生產環節的進行,畢竟推遲資金的占有對一個大型企業來說是非常難得的優勢。而 S 公司 2014 年預收賬款從 417.28 萬上漲到了 37913 萬,而存貨卻大幅下降,對比之下預收賬款規模過大,控制規模這個問題在 2014 年顯得刻不容緩。最好的方法就是加強計劃性,根據生產能力和存貨量進行接單。
      
      而對于 S 公司預收賬款的問題,在審計過程中就發現了滯后的問題,這個現象不僅僅只存在于這樣的鋁業企業,在很多能源集團都出現類似的情況,比如包頭鋼鐵集團。他們公司采取的解決措施可以參考一下具體的操作方法就是在該科目下再成立兩個備查賬戶,分別是可使用、合同占用金額。在合作方已經給 S 公司付錢的時候,就同時在預收賬款一級科目和可使用備查賬科目中增加收到的這筆款項,一旦正式和合作方訂立了合同,就要把“可使用”備查的金額減掉,加到另一個備查科目--“合同占用”金額中。在結算的時候,一旦票據開出,就要把預收賬款和“合同占用”這兩個地方的數額同步抹掉。當 S 公司完成了提供貨物或者勞務的要求、把簽訂的合同任務履行結束后,則應把“合同占用”的余額轉到“可使用”科目中。這種財務處理方式和企業的業務流程緊密相關,可以同步得、動態得、準確得看出資金流的來源和去向,從而使得每一筆預收賬款都可以全程監控,從而避免遺漏、錯亂甚至滯后的情況。一般情況下,兩個備用賬戶歸屬于不同的部門,“可使用”是由財務部來進行核算的,因為這個數據對管理層的決策和生產計劃都有參考價值。
      
      “合同占用”則是由業務部門來進行控制的,因為只有這個部門能夠保證實時同步合同的最新的執行進展狀況。為了更好的管理,僅僅依賴自己部門的現有資料是不夠的,這樣的一個會計處理方法需要兩個部門同時進行合作、相互核對。
      
      4.5.5 拓寬融資渠道并采用 OPM 戰略縮減應付款項規模
      
      S 公司的應付賬款周轉率一直處于上升的狀態。S 公司的應收款項太多,其中其他應付款規模較大,暫借暫付情況明顯,除去集團內的公司,使用外部資金的情況不多。OPM 戰略已經被許多企業所運用,運用“Other People's Money”的這些企業都有著共同的特點,那就是都是大型的、連鎖店、有著成熟產業鏈的集團公司。比如電商界中的佼佼者蘇寧易購以及世界第一大超市連鎖品牌 Wal-Mart Stores.OPM 戰略說白了就是企業通過創新,找到的一種新穎的獲取利潤的辦法,它展示出了一個企業想要擴張、盡可能多得占有市場和資源的野心。S 公司也可以借鑒一下。蘇寧易購在這個戰略主要表現在以下幾點:訂單制造法使得存貨能夠有效管理;銷售網絡增強,進而增加其與供貨商的議價能力。最終的目的就是利用了外部的資源來降低了自己的成本,從而增加了其利潤能力和品牌的名氣,一旦在實現了較高的市場占有率,該企業利用外部資源的優勢將越來越多,這是一個良性循環。S 公司應該通過建立自己的渠道來形成吸引外部資源的優勢。
      
      S 公司應當根據實際需要進行業務擴張。對比其他能源類企業,拓展業務區開發房地產的確實不多,所以該公司的置業項目產生的大筆其他應收款是可以避免的。沒有大筆暫付,就不會出現大筆額度的暫借。利用 OPM 戰略進行業務擴張的話,也可以避免這比大額款的存在。S 公司在長沙經開區的置業業務,就可以嘗試通過打造全新生活商圈來吸引各種資金,因為經開區遠離市區,周邊有很多的集團和工廠,比如三一重工、新奧燃氣、自來水廠等等。選一個方便大部分經開區公司的員工上班的地址、開拓生活設施,一旦形成規模,OPM 戰略實施的最佳條件就形成了。
      
      最后,應該改進該公司的營運資本融資管理。該公司之所以出現大筆暫借暫付就是看中了低成本。而且外部融資中短期借款的比例越來越大,長期債務越來越少。因此在負債上該公司除了加強日常管理外,還應該在融資方案上做出多樣化的改進,以求分散風險。
      
      這也是解決應收款項規模大的方式,應收款項包含了幾個科目,其中,應收賬款的部分并不是大問題,因為數據顯示出來其最多的時候也只占到流動資產的百分之七點多左右。因此,關鍵的問題就是其他應收款的比例過大,占了大部分。要控制住應收款項的規模因此就是要控制住其他應收款。這樣一個科目的數額過大,一是有可能導致風險集中,二會給財務報表使用者造成錯覺,從而讓他們做出不適當的決策。因此,該公司應該拓寬融資渠道,尤其是在集團擴張過程中,制定出合適的資金調度計劃、豐富資金來源,這樣才會使得企業的其他應收款減少或者說收回的風險減少。采用多樣化融資方式,減少應收款項的數額。這樣可以減少該公司收賬風險,使得流動資產構成更加健康合理。S 公司營業收入在近幾年的財務報表中可以明顯看出,其數值是沒有太大變化的,但是每年的凈利潤卻出現了明顯的提升,因此可以推斷出該公司凈利潤的增加很大程度上靠的是營業外收入,這可以反映出來,該公司的主要的經營業務并沒發揮出其最好的效率。把閑置資金用于主營業務的擴大,應收賬款部分進行國內銀行保理業務,就不用集團內大筆資金暫借暫付了,集團內的資金是固定的,要最大效率創造財富不是靠借款而應該靠生產。
      
      提升企業自身信譽,構建良好的銀企關系,這是拓寬該公司的融資渠道必不可少的具體操作環節。S 公司的銀行貸款額度有限,這是造成該公司內部一旦缺錢就各個下屬公司互相融通的原因。這幾年貨幣形式下滑、經濟形勢捉摸不定,S 公司一直得不到銀行的中長期貸款,這個時候就需要 S 公司提升自己的信用程度,主動、按時給銀行提供相應的經營狀況資料,不斷完善自己的財務制度,提升相應的數據、指標。建立一個長久的合作關系此時顯得非常重要。
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