小學師德積分制管理的內涵與實施

　　

        《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010 - 2020年）》把師德建設當作教師隊伍建設的首要任務，明確提出：“將師德表現作為教師考核、聘任（ 聘用） 和評價的首要內容。”德州市教育局自2010年始，分三步走，開展“向師德尋找教育力量”活動，讓全體學校獲益，促使廣大教師成長，有力地推動了教育工作的快速發展。天衢東路小學《教師成長積分制管理辦法》正是在此宏大背景下應運而生的。
　　
　　一、實行師德積分制管理的緣起
　　
　　隨著基礎教育改革的縱深發展，上級教育主管部門拉起了“體罰”等師德“紅線”,敢觸碰者越來越少。但“教師職業倦怠”,作為一個較為普遍的制約學校與教育發展的突出問題，仍然沒有得到很好的解決。有統計結果顯示，70%以上的小學教師從教10年，就不同程度地產生職業倦怠感。業務相對成熟是好事，但也容易使人缺少內在進取的需求； 評聘更高職稱希望渺茫，讓教師沒有了外在現實利益的驅動。“做一天和尚撞一天鐘”、績效低下、小病大養的現象在學校出現。如果不加干預，必然會影響學校正常的教育教學秩序，不但不利于學校發展，離社會對教育、教師的期待也相去甚遠。
　　
　　以我校為例，由于過去沒有較好的教師管理機制，教師干工作憑自覺性、干良心活，年終評優、考核晉職等都靠教師投票來確定，往往這樣評定的結果與客觀實際不符，沒有體現“公平公正”,沒有體現“優勞優酬”,干和不干一個樣，干好與干不好一個樣，大大地挫傷了教師工作的積極性。學校教師凝聚力差，人心渙散，人浮于事，上進心不強，社會、學生家長對學校不滿，學校沒有形成團結、和諧、穩定的局面。
　　
　　為引領教師明確工作目標，把握工作方向，樹立良好的師德形象，形成自覺工作的態勢，2010年9月始，學校著手研究制定《天衢東路小學教師成長積分制管理辦法》。經過教代會討論、修改、通過，《辦法》于2010年10月正式實行。六年來，我們又對《教師成長積分制管理辦法》進行了8次修改，每次修改都使《辦法》更加符合教師和學校發展實際，從而探索出一條激發教師自我成長內驅力的有效途徑，促進了學校辦學水平的跨越式發展。
　　
　　二、師德積分制管理的內涵和內容
　　
　　（ 一） 積分制管理評價的是什么
　　
　　這里首先需要回答一個問題： 積分制管理評價的是師能還是師德？“教師成長積分制管理”和師德有沒有關系？傳統的看法是，積分制是在評價教師的教育教學業績，業績呈現的是教師的教育教學能力，所以積分制評價的是師能，與師德關系不大。照這樣的推理，不可避免地出現一個問題： 師能代表業績嗎？ 一位教師的教育教學能力強就一定意味著他會有好的工作表現嗎？ 顯然不是這樣的。既然業績不對等于師能，那么業績等于什么？“業績=師能+態度。”態度就是我們平常所說的盡職盡責的精神，就是教師職業道德。即“業績=師能+師德”.現在，不妨進一步追問： 對于絕大多數教師而言，存在師能不足的問題嗎？ 以我校為例，現有教師157名，入職五年以上的教師，有小學高級教師以上職稱的達到90%以上，更有多名省、市、區各級教學能手、優秀教師和模范班主任，師能不可謂不達標； 新來的青年教師均為985或211重點院校的研究生、本科生，他們有足夠的專業知識和開闊的眼界，在招考中過五關斬六將，脫穎而出，教師的基本素質能力亦不可謂不達標。加之經常參加校本培訓和業務進修，現任教師幾乎人人可以勝任本職崗位。對小學教育教學工作來講，師能的差別甚至到了可以忽略的程度。只要態度夠認真，人人可以創造好的教育業績； 只要態度夠認真，人人可以成為優秀的教育個體。也就是說，反映教師業績大小的決定性因素在于師德，師德決定著業績。教師成長積分制管理在表面上考評的是業績、師能，實際上反映的是師德水平的高下。
　　
　　（ 二） 積分制管理的內涵
　　
　　弄明白積分制評價目標的問題，我們這樣界定積分制管理的內涵：
　　
　　教師職業道德是內因與外因、他律與自律有機結合的實踐產物。積分制管理是引領教師踐行職業道德，挖掘教師潛能，激發教師自我成長內驅力，促進學校健康發展的有效載體。我們的積分制管理理念是“愛心至上，精細入微”; 我們的積分制管理口號是“在積分中讓教師集聚智慧的光芒”; 我們的積分制管理追求是“構建教師主動發展平臺，實現由他律向自律轉變”; 我們的積分制管理愿景是“讓積分管理成為教師成長的有效載體，達到激發人、凝聚人、發展人、成就人的目的”.