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    規模較大中小學的管理創新策略

    時間:2014-08-18 來源:未知 作者:小韓 本文字數:4090字
    論文摘要

      隨著社會的發展,市場化后的馬太效應進一步顯現,現在較大型的學校越來越多,有的中小學一個年級就有一百多個班級。學校規模化發展之后,好處是資源整合了,設施的利用率提高了,但缺點是層級增多,人際關系變復雜,信息損耗和人際消耗較大。傳統的管理思路認為增加一個管理人員便可以增強管理力量,然而,事實證明簡單地增加人員,有時不但不能起到加強管理力量的作用,還會因為增加人而增加信息傳輸的環節和成本。傳統的科層化管理的形式,信息從校長室到教導處,再到年級組、學科組,最后到教師那里,不知被轉過幾次手,同樣一條教育新舉措校長轉給副校長,主任轉給副主任,組長轉給班主任,最后到學生身上,鮮活生動的教育常常變成干巴、機械的要求。這種“層層傳達”的結果導致管理和教育都出現了“肌無力”,學校尾大不掉,管理線路太長,形同雞肋。因此,規模較大的中小學必須進行管理創新。

      一、低空強權扁平化

      規模較大的學校應該積極推行扁平化管理,盡可能地減少中間環節,低空強權,縮短管理半徑,讓最基層的管理者挑重擔,掌實權,干實事,讓教師與教學質量的考核評價權大部分甚至全部轉移到基層管理者手中,學校高層則將權力中心轉移到決策和監督上來,轉移到對各年級組、學科組的團隊考核評價上來。例如,有的學校將年級設置成年級部,設立年級主任,讓年級組成為一級建制,在學校整體秩序下獨立進行教育教學的管理,年級部對校長室負責,其教育教學成效直接決定著年級主任的考核評價,客觀上形成校長室—年級部—教師這樣的三級管理格局。由于年級主任對教師有著崗位調整、工作評價和工資獎懲的直接權利,年級部管理因此而具有很強的執行力和戰斗力。年級組負責制減少了管理的層級,基層管理者能直面教育教學中的問題,能針對教師的教育教學進行直接的指導和糾正。此外,年級組負責制調動了基層管理者的工作積極性,研究教育教學中出現的真問題,切實地解決問題,這使得教學研究和管理不再是浮在表面上,而是深入到實踐中。

      當然,年級組負責制實行以后,對于學校原有處室的職能要進行調整,對于年級部的管理評價要跟進,對于年級組的教育教學研究和理念提升方面要加強,這些都可以用新的管理思路來解決。比如將教導處、德育處、校務處等相關處室職能定位為校長室的職能機構,負責設計方案、提供建議、調查研究、常規督促和考核評價,成為校長室決策咨詢、方案設計、過程督促管理以及考核評價的機構,成為校長室的左膀右臂,而不是直接的指揮部。所有指令都由校長室統一發布,以加強校長室的核心領導職能。各職能部門要本著常態工作不干涉,效果考評有權威,過程調研多督導,參謀與設計安排全校性的活動方案,例如師資培訓、級組間的比賽活動等。這樣既縮短了管理的半徑,讓最基層管理者在落實層面上做足、做實,同時通過處室的專業性調研保障,也加強了校長室的權威性,確保管理更加科學,效率更高。

      二、包產到戶責任制

      學校管理最終落腳點應該在班級和學生身上,一個班級如何管理和教育很大程度上決定了學生在校的學習和發展。如何把班級教育和管理落實好呢?

      傳統的思路是采用班主任負責制,通過班主任來落實。班主任是負責了,可是往往力量單薄,孤掌難鳴,即便負責,也最多關注到學生的身心素質發展和德育活動,至多加上自己任教的某學科的教學,對其他學科的關注不夠,鞭長莫及。

      有人提出成立德育小組,以班主任為核心,任課教師參與形成班級德育團隊,從而形成教育合力。

      傳統的提法“全員德育”太理想化,操作性不強。

      但是,德育小組這種教育形式也同樣面臨不便于操作和考核等問題,沒有考核的推動往往會出現教育乏力,最終結果也只會不了了之。

      對此,又有人提出創想,根據教師工作量的實際情況,以兩個班級作為一個基礎單位,形成一個教育協作體。語文、數學、英語教師為核心組成員,承包兩個班級。德育工作自然由這個協作體成員共同承擔,語文、數學、英語科目也由這個協作體成員各自分學科承擔,共同評價。至于音樂、體育、美術、科技等其他科目的教學任務則由教務處統一按課表分給學科教師,這些學科教師的考核用另一套評價標準 (即學科考查 40%+ 學生問卷調查 30%+ 學生校內活動與校外比賽成果 30%= 教師學期業績)。

      這樣一來,學校化整為零,形成無數個教育協作體,學校的教育教學質量把控由原來的統一控制式轉為包產到戶,教師的教學熱情得到了極大的調動,課堂教學更加扎實,各項教育教學活動更加務實,學校呈現了你追我趕的良好態勢,教育教學質量得到了很快的提升。當然,教務處、德育處等部門的職能也發生了改變,原來要運籌帷幄細致周密地規劃,現在只需要制定考核標準以引導教育協作體前行即可;過去強調過程管理,現在更注重結果的評價考核,過程只需要適當巡視即可;過去忽略的調研決策的科學性等問題,這時被特別加強,每一項大型活動都需要反復推敲論證才行。在新機制的運行下,“管理是服務”的思想得到了很好的體現,教育教學與管理更注重效果的落實。而事實上這種教育形式不僅僅在德育方面起作用,還包括了其他核心學科的學習,乃至于學生的全面發展。

      三、分項負責易協調

      學校大了,分工細了,看起來條塊更清晰了,但其實環節也增多了。每一項活動都會牽扯到很多部門和人員,人員牽扯多了,就會產生矛盾,往往弄得校長焦頭爛額。而教育活動往往是渾然一體的,不少教育教學工作無法明晰地分清楚,各部門之間的協調十分必要。我們常說,工作之中要互相寬容。

      道理是這么回事,理想的情況下人人都寬容大度,那自然好辦。但是一味強調人人都寬容,實際上因為性格等原因,會造成強勢的人便永遠強勢,弱勢的人便一直弱勢。而如果兩個強勢的人遇到一起,便容易形成紛爭,形成內耗。事實上規模越大部門越多的組織,內耗越大。如何解決這樣的矛盾呢?

      依靠校長說教,強調大家寬容和配合是不是就行了呢?規模小部門少的時候也許可以,但部門多了人手多了,光靠說教不會有很好的效果。沒有一種制度來規范很難形成穩定的常規,更不用說科學管理了。

      所謂項目負責制,就是將某一個項目落實給某一個人總負責,其他人都是輔助人員。這個人代表著學校層面來總協調。項目負責制的好處有三:一是明確負責人,強調責任,避免部門間相互扯皮拖延,也便于工作人員找對人;二是科學分工,合理調配各部門工作,學校各部門有常規工作,需要各司其職,對于有些特殊的或者臨時性的工作,通過項目負責制的形式,從頂層設計規劃這項工作,并明確相關部門和人員參與,這樣就可以逾越部門之間的壁壘,提高工作效率;三是鍛煉培養干部,項目負責制將一些重大活動超越于部門,提升到學校層面來,讓一些中層管理者站在全校層面來思考安排活動,使其視野更加開闊,考慮問題更加全面細致。經過幾次這樣的鍛煉,中層管理者能很快成長起來,不但有了做事的能力,還會增強協調能力。

      學校里臨時性的工作任務其實不在少數,比如這一周有督導檢查,下一周有一場驗收,再下一次承辦區市教研活動,下下周又要舉行運動會、家長會等,而這些工作往往牽扯很多部門。用上項目負責制,根據具體項目要求落實合適的人,讓這位負責人提前拿出方案,校長再從宏觀上給以指導,從旁觀者的角度審視問題和不足,提出建議,這樣活動往往會比較成功。校長明確專人負責,各項目的執行往往有力,這樣減少交叉摩擦和內耗,效率也會提高。

      四、督導評估重導引
      
      學校規模較大,管理化整為零后,如何對教育教學進行監管和評估,是直接決定著這一管理模式能否長久發揮力量的關鍵。對于任何單位或個人來說,督導評估是方向標,是指揮棒,深刻地影響著教育教學的方向。客觀地說,現在不少學校的督導評估意識不強,或者說只是零碎的、局部的,還缺乏全面的、系統的考核,更缺乏長久的機制。督導考核的研究在現階段是一個難題,但卻不是無解,需要各個學校進行充分地實踐探索。作為規模較大的學校進行扁平化管理后,學校的一些處室職能便需要適當調整,增加督導評估等職能,探索制定出學校系統的督導評估制度。

      督導評估的職能首先應該是方向的導引。作為科學的管理設計來說,學校一開學必須制定出符合年級學生特點和教師實際的考核標準來,讓全體教師都明白學校會怎么考核,考核之后會有怎樣的獎懲。其次是過程的督促。教育教學過程的管理和督促需要厘清層次,常規性的管理權應該還給年級組這些基層管理,學校層面的過程督導則注重對年級組這些基層單位的整體督查,抓大放小,重抽查,淡普查,給基層管理單位以落實改進的時間。督查中還要遵循大事通報,小事溝通的原則,督導部門跟基層管理單位加強溝通互動,相互借力,促進管理。再次是注重結果的考核評價。督導評估既要重視平時的督促,更要注重階段性結果的考核評價,可以針對當初制定的標準進行細致的量化考核,并公開數據,過程透明,接受監督。公開過程接受監督的過程,其實正是對全體師生教育引導的過程。

      高明的管理者往往將督導評估的全過程盡可能地透明化,讓全體師生都清楚地看到學校督導評估的操作流程和有法必依、執法必嚴的嚴肅態度。

      當然,在注重量化考核的同時,也要謹防有些教師過分斤斤計較,急功近利,違反教育規律的情況。對此,不妨在標準制定時,設立一定的主觀評價分,讓各級部門管理人員的主觀印象打分占有適當的比例,以抑制那種唯分數而違反教育的行為發生,防止那些鉆了政策制度不完善的空子而影響科學性,影響學生的教育和發展。比如,有的學校就專門設立部門評價一欄,分值占 10%,就是針對該協作體老師的師德表現和團結協作方面來打分。一學期未發現違反師德的過激行為的,這一項分值差距很小,幾乎可以忽略不計,但一旦發現有違反師德表現的,則嚴格按照既定的標準來執行。這樣能做到既有原則,又靈活可控,確保這樣的考核制度能公平公正,合理合情評價教師,切實地促進教育的發展。

      總之,學校規模化發展的形勢已經遍及全國各地,如何加強規模化學校的管理,提高管理效益,已經成為許多較大型學校校長必須正視的問題。上述幾種創新做法是一些學校有益的嘗試,相信一定還有更多的學校在管理機制上有著自己的創新和探索。如果每一位校長都能積極探索嘗試新的管理形式,就一定能解決當前規模較大學校的很多弊病和問題,從而走出科學適用的管理模式來。

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