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    財務會計論文

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    集團化煤炭公司財務控制合理化模式構建

    時間:2014-06-17 來源:未知 作者:傻傻地魚 本文字數:3551字
    論文摘要

      0、前言

      在國企戰略重組的背景下,煤炭企業也以集團化公司的形態呈現出來。就集團化公司的組織結構來看,可以分別從縱向和橫向2個方面來考察。就縱向而言,它首先擁有公司制下的內部治理結構,即董事會、經理局等層級;而就橫向來說,則主要體現為以事業部單元所組成的分公司(分廠)。這樣集團化公司形態不僅表現為科層結構復雜,且管理幅度較寬。因此,如何優化公司內部的財務管理便成為需要認真面對的課題。

      從財務管理的內容來看,其不但包括對企業資本循環的管理,還涉及到非主營業務投資和利潤分配問題。而從煤炭企業目前所存在的財務管理問題來說,則主要以管控資本循環為大,這也構成了文章立論的出發點。文章首先對集團化公司形態進行解讀,在此基礎上確立財務管理的目標定位,最后構建起合理化模式來。

      1、對集團化公司形態的解讀

      這里不以特定煤炭企業為考察對象,而是從總括層面分別在縱向和橫向2個方面仍以資本循環管理作為主線進行解讀。

      1.1集團化公司形態的縱向解讀

      (1)內部治理結構。公司內部治理結構體現為,縱向各節點權利之間的平衡和約束機制。從規范的公司制結構下來看,其分別由股東大會—董事會—經理局等3個節點構成。作為集團化煤炭企業在股東大會的設置上呈現出虛位特征,而董事會則以政府、國資管理部門、企業等管理者為主要成員。而在總經理的人事安排上,仍取決于政府主管部門的意向。這不難看出,上述這種內部人治理機制,必然為企業財務管理合理化帶來了不小的阻力。

      (2)委托代理關系。委托代理關系是新制度經濟學的重要概念,其內存有隨著代理鏈條的向下延伸,而使得具體執行人不關注投資人利益的含義。從上述內部治理結構中也能看出,在內部人控制的情況下,煤炭企業總經理在資金使用效益和節約上難免出現管理缺位。這一點是建立合理化模式需要解決的問題。

      1.2集團化公司形態的橫向解讀

      集團化公司形態的橫向解讀,則需要從各事業部單元之間的聯系入手。作為M型組織結構,集團化煤炭企業下屬有若干分廠(分公司)。各分公司的布局和職能或以資源分布為指向,或以技術工藝、產品項目為導向。因此,在發揮分公司市場經營意識的當下,它們往往擁有較為獨立的財務管理權。然而,這種管理權所導致的負面影響卻不能小視。

      (1)資金統貸方面。總公司作為獨立法人參與融資活動,然后在集團公司內部的資金調撥平臺上進行資金劃撥。就這樣,下屬各分公司獲得了相應的生產發展資金。但這種調撥機制卻無法完全規避下屬企業的機會主義行為,從而難免出現資金配置低效率的局面出現。

      (2)資金統還方面。資金統還實則是與資金統貸相聯系的,即分公司根據自身經營狀況,分階段將所借資金和利息返還給總公司。最終,以總公司的名義將所借資金和利息返還給銀行。但此時的信息不對稱和關系性影響力因素,往往使得這種資金統還活動難以順利開展。

      2、解讀基礎上財務管理的目標定位

      這里不去討論財務管理是以股東利益最大化為準,還是以職工利益最大化為主。同屬國有企業的集團化煤炭企業,其在財務管理上應分別將投資方、勞動方的利益納入目標函數之內。為此,將從以下4個方面進行目標定位。

      2.1維護所有者權益的目標定位

      從公司制一般的視角來看,所有者主要是指股東(董事會成員也應由股東構成,獨立董事除外)。建立在我國國企公司化改革的背景下,所有者實則就是國家,且委托各級政府行使管理權。這樣一來,上文所指的委托代理關系便直接反映在了所有者權益關系上。正因這種代理關系使然,使得所有者權益在很多時候難以保證。針對這一問題的目標定位在于:

      (1)審計目標。審計作為財務管理的監管方式,由企業內部審計和第三方審計構成。可見,若要保證國家權利的有效性,須強化對審計目標的鎖定。具體而言,應合理使用2種審計形式來保證企業資金流向和流量上的安全性。

      (2)規制目標。外部約束機制的實施依賴于審計工作的開展,而內部約束機制的履行則依靠一系列規制措施。為此,強化規制目標,進而借助該機制來進行財務監管便成為必然。

      2.2維護職工權益的目標定位

      對于維護職工權益方面似乎未能以財務管理拉上關系。原因可能在于諸多作者的研究視角不同。但實踐證明,在無法明確財務管理的價值取向的情況下,財務管理只能是在工具理性支配下來開展。最終結果,自然是弱化了企業財務管理的合理性。具體而言,此處的目標定位為:利潤分配目標。一般而言,企業利潤須劃分為:生產基金、積累基金和福利基金。

      從維護職工權益的角度來看,則以福利基金的形式存在著。企業若要切實履行自身社會責任,便應在合理確定福利基金上下工夫。以上基于所有者權益和職工2者的目標定位表明:集團化煤炭企業在財務管理中不僅應有鮮明的經濟目標,還應確立自己的社會目標。惟有這樣,才能在推動財務管理合理化的同時,促進企業的內涵式發展。

      3、目標定位下的合理化模式構建

      根據以上所述并在目標定位下,集團化煤炭企業財務管理的合理化模式可從以下4個方面進行構建。

      (1)資金審計方面

      根據上文所闡述的那樣,在資金審計中應合理開展內部和第三方2類形式。實踐表明,因國有企業的產權歸屬決定,集團化煤炭企業都會面臨第三方審計,所以應在強化內部審計上下工夫。在內部審計中應從組織建設和制度建設上入手,而更應重視組織建設。因資金使用方向的專業性,以及資金循環本身將在一段時間內脫離財務管理人員的視線,由此,應將專業技術人員納入到審計團隊之中,發揮他們在煤炭專業信息上的供給職能;同時,應充分借助ERP系統完善跟蹤審計工作。

      (2)資金統籌方面

      資金統籌分別對應著資金劃撥和資金回收等2項工作。總公司統一向銀行進行借款,然后通過公司資金劃撥中心來完成資金分配和調劑工作。這就意味著,在資金統籌方面應嚴格審批下屬分公司的資金需求申請,并督促其在還本付息上的進度。這里需要強調:在集團公司目標管理下,應在目標分解基礎上來控制分公司的資金需求量,并應將資金向具有新興產業特征的分公司傾斜。

      (3)資金監管方面

      資金監管是財務管理的主要任務,也是相對來說較為完善的工作內容。從資金監管的對象來看,主要包括資金預算、資金使用、資金回籠等3項。資金預算的準確性與否將決定總公司資金劃撥的合理性,關于這一點上文已經談到。而對于資金使用而言,則須確認原始憑證背后經濟事件的真實性和合理性如何。為此,應將資金監管的職責下放到各事業部中,并在對事業部負責人進行考核的基礎上來推動這項工作的開展。關于資金回籠,則應建立“總公司—分公司”二級管理體制。

      (4)利潤分配方面

      利潤分配在縱向層面體現為支付利息,而在橫向方面則是幾類基金的劃分,這里主要以后者為關注對象。具體而言,總公司應充分采納分公司的意見。各分公司因資本有機構成水平不同,所承擔的職能不同,以及在集團公司未來發展上的地位不同,從而在確立發展基金、積累基金和福利基金上的比例是不同的。但是,總公司和分公司應協調福利基金的留存數額問題,以使該基金能推動集團公司的人事管理工作。

      綜上所述構成對文章主題的討論。不難看出,這里在結合實踐體會中對文章進行了有益探索。

      4、支撐材料

      管理機構的關鍵是看職能,即職責范圍怎樣,應該管什么,管理是否到位。集團公司的財務管理一般可劃分為以下3個管理層次。

      (1)集團的財務管理。這是最高層次,是集團財務管理模式最重要的環節。一般地說,集團公司本身沒有生產經營過程,但卻是經營性的投資公司,關心的是投資收益,因而必須對投資及控股子公司的生產經營過程進行有力的規范、指導、監督、控制。這就決定了集團這一層次的財務管理,既不能代替其它層次管得過細、過于具體,又不能僅進行籠統的表面管理。

      (2)對子公司的會計基礎工作規范化進行要求和管理。包括子公司會計機構的合理設置、會計人員的任用標準、會計核算辦法的確定、會計監督的內容和要求、內部會計管理制度的制定等,既要體現共性,又要體現個性,制定出一套高水平的既統一又切合實際的管理辦法和標準,并定期進行考核和檢查。

      (3)投資的管理。包括集團公司對子公司及對外的投資和子公司對孫公司及對外的投資。這是集團財務管理很重要的一個方面。因為集團公司的每一次對外擴張、資產重組,以及內部企業的兼并和改制,都必須以財務部門提供的信息和其他有關的財務資料為基礎提煉后做出決策,即每一次的資本運際,制定出一套具體財務制度,并實施落實。

      5、結語

      文章認為,在構建合理化模式之前,還應在維護所有者權益和職工權益上進行思考,從而建立與之相對應的目標定位。之后,應在資金審計、資金統籌、資金監管、利潤分配等4個方面進行模式構建。當然,財務管理還涉及到投資問題,但本文以考察資本循環為著眼點。

      參考文獻:
      [1]陳三定.試析集團公司財務管理模式的探討與實踐[J].現代商業,2012(17):95-96.
      [2]徐華.集團公司財務績效評價的內容及思考[J].商業會計,2012(12):80-81.

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