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    管理會計論文

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    A公司管理會計報告的優化設計

    時間:2016-11-03 來源:未知 作者:陳賽楠 本文字數:7657字
      第 4 章 A 公司管理會計報告的優化設計
      
      A 公司的管理者可以劃分為三個層級,即戰略層管理者、管理層管理者和操作層管理者。戰略層管理者為 A公司的經理層,包括 A公司總經理、業務副總經理、總會計師;管理層管理者為 A 公司機關各職能部門人員及二級單位的廠長;操作層管理者為 A 公司二級單位的職能部門人員和車間主任。戰略層管理者需要能夠反映企業戰略決策信息的管理會計報告,管理層管理者則更需要反映決策控制信息的管理會計報告,操作層管理者需要執行反饋信息的管理會計報告。由于A 公司當前的管理會計報告主要是成本報告和預算報告,側重于決策控制而缺乏戰略決策和執行反饋層面的管理會計報告,不能完全滿足各層管理者對于信息的需求,并且存在信息傳遞不暢通、提供的管理會計信息滯后等問題,必須對 A 公司現行管理會計報告進行分類整合和擴充,從管理會計報告的使用主體角度構建一套完整的管理會計報告體系。
      
      4.1 A 公司管理會計報告應用主體的需求分析
      
      4.1.1 戰略層管理者的信息需求
      
      A 公司的戰略層管理者需要有助于企業戰略決策的信息。包括:
      
      (1)宏觀環境的信息。比如 A 公司面臨的市場競爭情況,與企業決策相關的國家政策以及成品油價和化工市場形勢對 A企業運營環境的影響。
      
      (2)資源受托責任的履行情況。包括 A 公司的現金流量、經營成果和財務狀況。A 公司是否實現年度預算目標以及 A 公司整體業績完成情況,包括和去年同期比、和預算進度比、和行業對標比,分析 A 公司經營成果、業績和財務狀況等數據變動的產生原因、發展趨勢、表現特點以及這些變動對未來有可能產生的影響。
      
      (3)重大經營決策信息和財務信息,包括 A 公司的投融資決策、高風險業務、重大項目進展情況等信息。
      
      (4)產品價值貢獻信息,即 A 公司各產各個產品的獲利能力如何,通過對各產品的邊際貢獻排序得出哪些煉化產品可以獲得高收益,哪些煉化產品影響了A 公司的收益,以及 A 公司產品價值貢獻結構變化情況,比如哪類產品價值貢獻在萎縮,哪類產品價值貢獻在成長。這些信息都可以為 A 公司布局產品生產和合理分配資源提供決策支持。
      
      (5)預算管理信息。包括 A 公司的戰略規劃目標和預算目標的相關性,以及預算目標是否得到落實,如未落實,原因是什么,將可能產生什么樣的影響,如何化解等信息。
      
      4.1.2 管理層管理者的信息需求
      
      相對于戰略層管理者,A 公司的管理層管理者對管理信息的需求則更具體更深入。包括:
      
      (1)生產經營管理決策信息。A 公司的計劃經營和生產運行部門是 A 公司的機關職能部門,其作為 A 公司的管理層管理者,更關注重點煉化產品的生產成本和盈利能力,通過分析造成產品利潤率變化的業務原因和財務原因,對公司進行下一步的排產計劃做出安排。
      
      (2)資產運營與現金流信息。A公司機關財務部門的資產管理崗位更關注 A公司的資產周轉率、是否存在減值風險以及資金占壓情況,關注公司資產的年限和表現,以及資產的利用率和回報率,對于回報率低的資產或閑置資產,可以考慮采取措施對資產進行盤活以提高回報率等[43].
      
      (3)績效評價信息。A 公司管理層管理者通過績效評價信息對相關責任人進行激勵或約束提供信息支持,而績效評價信息主要是通過按照業績考核流程對考核對象進行客觀、透明的考核來獲得的。
      
      (4)預算信息。相對于 A 公司戰略層的需求,管理層需要的預算信息更具體,A 公司的各機關職能部門關注本部門負責的預算指標的執行情況,通過將實際情況與預算進度對比,加強對預算過程的控制,并根據新環境和新業務及時調整決策部署,從而更好地對 A 公司的資產和收益進行規劃和控制,實現管理的協同效應和資源的有效配置[47].
      
      4.1.3 操作層管理者的信息需求
      
      A 公司的操作層管理者需要的信息包括:
      
      (1)采購信息。例如 A 公司物資采購中心的職能部門關注原料、材料、備件、配件等的采購數量、所需采購時間和存貨狀況等信息,由此判斷是否需要提出采購申請。同時,為了在以后的采購中在供應商選擇和采購議價方面做出正確決策,A 公司物資采購中心的管理者需要了解相關采購的歷史信息,包括采購種類、數量、采購總金額、不同供應商之間的比價等信息。
      
      (2)生產信息。A 公司各二級生產廠的管理者需要關注多方面信息,比如產品質量、生產安全、工作效率以及是否完成生產計劃等。對于日常作業,A 公司的二級生產廠的職能部門通常使用非財務運營數據,例如單位投入量、單位產量、能耗、物耗等。作為操作層管理者,A 公司二級生產廠的管理者通常不需要財務信息,他們只是參與項目預算,把預算指標轉化為可觀察到的實際生產和資源消耗的過程中,并對對實際成本進行報告和分析。
      
      (3)銷售信息。儲運中心作為負責公司銷售的二級單位,其管理者關注客戶與往期的比較的訂單信息以及影響營銷效率的因素,包括產品的銷售成本、銷售價格、銷售數量、產品組合、企業的市場份額等信息。對這些信息的收集和分析有利于儲運中心制定下一步的營銷計劃。
      
      (4)預算執行情況信息。預算目標經過層層分解、層層落實到達操作層,A公司的操作層作為公司預算體系最基礎的責任單元,對公司的預算目標能否實現有這直接影響,比如 A 公司二級生產廠的管理者,他們關注的信息主要包括產品產量、可控費用支出、資金占用等,這些信息可以幫助管理者明確下一步的工作重點。
      
      4.2 A 公司管理會計報告的優化設計
      
      根據 A 公司管理會計報告使用主體的需求,將管理會計報告分為向公司戰略層管理者提供決策依據的戰略層管理會計報告,向公司管理層管理者呈報管理會計信息的管理層管理會計報告,和向操作層管理者提供信息的操作層管理會計報告。將 A 公司原有的反映財務信息和非財務信息的各種報告進行歸類,例如將預算報告分為適用于戰略層的預算報告、適用于管理層的預算報告和適用于操作層的管理會計報告,將業績報告和反映財務信息的營運資金報告等歸類為管理層管理會計報告。并根據各層管理者的信息需求補充設計了滿足戰略層需求的宏觀分析報告、資源受托責任報告、價值分析報告,滿足操作層需求的采購報告、生產與成本報告、銷售報告。
      
      4.2.1 A 公司的戰略層管理會計報告
      
      A 公司戰略層管理會計報告又包括宏觀分析報告、資源受托責任報告、價值分析報告和決策預算報告四個方面。
      
      4.2.1.1 宏觀分析報告
      
      A 公司的宏觀分析報告應包括對 A 公司所處競爭形勢、運營環境的分析。其中競爭形勢分析的內容主要包括對主要行業競爭者的分析,摸清競爭者的優勢和劣勢、分析其生產的主要產品與本企業存在哪些競爭關系,判斷與本企業的競爭等級是高、中還是低。
      
      具體的管理會計報告呈報形式見表 4-1.
      
      企業運營環境包括對企業面臨的政治、經濟、技術環境等。政治環境包括企業業務涉及的國家相關方針政策,例如進出口政策、稅法、政府的特殊法規等。
      
      經濟環境是指企業在戰略制定過程中須考慮的國內外經濟形勢,例如宏觀經濟狀態、國家的財政與貨幣政策、利率、稅率等。技術環境是指企業業務涉及的技術政策、技術水平、新產開發能力等對企業經營決策產生的影響。對于 A 公司而言,企業運營環境應包括:A 公司所屬集團公司對地區公司的經營政策,國家宏觀經濟調控政策和財經法規,公司計劃經營處提供的原油、成品油、化工產品的加工量、產量、商品量。公司計劃經營處提供的消耗定額。專業公司對原油、化工輕油、煉化產品價格的定價;對輔助材料價格、燃料動力價格、產成品價格的預測原則及關聯交易價格。當年實際成本費用的累計平均水平等。具體呈報形式如表 4-2所示。
      
      4.2.1.2 資源受托責任報告
      
      資源受托責任報告主要包括公司的經營成果和財務狀況。具體包括公司的年度戰略實現程度、預算目標完成情況以及業績完成情況,將實際發生情況與去年同期比、與預算比、與行業對標比,分析數據變動的產生原因、發展趨勢以及對可能對未來造成的影響。資源受托責任報告與財務報告相比主要是增加了企業戰略及預算等內部信息。每個企業都有各自的管理重點、戰略目標以及預算考核評價體系,因此呈報給各企業戰略層管理者的資源受托責任報告也不同。A 公司的資源受托責任報告應包含如下內容:
      
      (1)列示 A 公司的利潤、加工費和期間費用等主要財務指標完情況,比較與預算目標的差異并分析差異產生的原因,以利潤對比報告為例,其他設計格式相同。具體呈報格式如表 4-3所示。
      
      (2)A 公司作為中石油集團下屬的地區公司,將主要財務指標與其他同類地區公司進行對標分析:首先列示 A 公司在同類地區中的利潤排名情況,然后將主要財務指標進行對標分析,編制效益對比情況表、產品價格對比情況表、原料成本對比情況表、主要生產裝置結構對比情況表、加工費對比情況表等,并對各類報表反映出來的差距進行分析。具體編制格式見表 4-4,效益對比情況表。表 4-5,產品效益對比情況表。表 4-6,原料成本對比情況表。4-7,裝置結構對比情況分析表。4-8,加工費對比情況表。
      
      由于管理會計報告不拘泥于表現形式,可以是文字、圖表、報表等多種形式,所以為了更直觀的呈現管理會計信息,可以用折線圖、柱形圖等管理會計報告形式向高層管理層呈報報告。
      
      4.2.1.3 價值分析報告
      
      價值分析報告是以企業內部各經營單元為獨立的分析對象,分析其獲利能力如何,即哪些經營單元可以提供高額收益[43],哪些經營單元提供低額收益甚至造成虧損,并分析經營單元的價值貢獻結構變化情況,誰在回落,誰在成長。根據獨立單元的獲利能力分析,可以得出企業內部具有優勢和競爭力的單元,發現那些真正創造價值的產品和環節,為企業管理者做出戰略決策提供依據,從而集中企業優勢資源,提升核心競爭力[43].對 A 公司而言,可以將產品生產線作為價值分析報告中的獨立單元,通過對產品的邊際貢獻進行排序,便可以發現哪些產品生產線正在為企業創造效益,哪些產品正在造成虧損。同時將產品的邊際貢獻與預算比、與上期比,可以觀察出產品的價值貢獻變化情況,對于與預算或上期差異大的,可以考慮作出相應的預算修改,調劑企業的內部資源。具體的報告形式如表 4-9所示。
      
      4.2.1.4 適用于戰略層的預算報告
      
      戰略層的預算報告不同于管理層和操作層的預算報告,戰略層的預算報告應與 A 公司的戰略高度相關聯,應當更加宏觀,反映公司整體的預算情況。適用于A 公司戰略層的預算報告內容主要包括:匯報符合 A 公司總體戰略的年度預算目標以及預算目標是否得以分解和落實,是否需要根據實際情況進行調整變更,匯報重點產品的預算目標設定情況。若在預算執行過程中如果出現重大偏差,要在報告中分析差異產生的原因并提出具體的解決方案。
      
      4.2.2 A 公司的管理層管理會計報告
      
      相對于 A 公司的戰略層,A 公司的管理層更關注公司的日常運營情況。根據A 公司管理層對管理會計信息的需求,該層級管理者的管理會計報告應包反映公司日常經營情況的經營管理決策報告、資產運營與現金流報告、管理層預算報告和業績評價報告。
      
      4.2.2.1 日常經營管理決策報告
      
      企業的經營管理決策是指企業確定經營目標,并為實現這一經營目標而實施的策略。A 公司的日常經營活動包括供、產、銷三個環節,日常經營管理的目標便是以最合理的采購價格、最節約的生產成本獲得最高的銷售收入,以實現企業的利益最大化。因此經營管理決策報告也相應的應包含采購決策報告、生產決策報告和銷售決策報告。采購決策報告主要包括采購價格信息和供應商信息,例如原料采購價格是否發生變化,采購方式是否發生改變,對采購成本有何影響,供應商是否發生變更等信息。生產決策報告則包括石油化工產品的最優排產計劃、半成品和產成品的比例、虧損產品最優處理方式,產品產量、產值、成本率、作業標準成本和變動成本等信息。銷售決策報告主要關注的銷售利潤情況,所以重點分析的產品的盈利能力,尤其是重點產品的盈利能力。對 A 公司而言銷售決策報告應該重點關注汽油、柴油、煤油、乙烯、丙烯、丁二烯、塑料產品、化肥產品等的盈利能力,由于國際油價不穩定、化工產品市場低靡,認真分析主要產品的利潤率,找出是業務原因導致還是財務原因導致,列示出盈利能力強、銷售量大的產品,為銷售決策提供依據。
      
      采購決策報告、生產決策報告和銷售決策報告的具體信息可以通過編制產品盈虧分析表--按產品、損益表明細--按各二級生產單位、銷售管理費用明細--按各二級生產部門并分攤至產品等分析表來獲取。以產品盈利能力分析表為例,如表 4-10所示。
      
      4.2.2.2 適用于管理層的預算報告
      
      戰略層的預算報告關注年度總體目標的制定,而用于管理層的預算報告則是為了實現年度總體目標而制定的企業日常經營活動的各方面的預算報告。管理層的預算報告按月編制,主要面向企業的各個職能部門和生產部門,報告內容更加具體,主要關注預算指標的分解,以及分解后指標的完成情況。
      
      呈報給管理層的預算報告包括運營預算分析報告、資本預算分析報告和財務預算分析報告。運營預算分析報告包括采購預算分析報告、生產預算分析報告和銷售預算分析報告。資本預算報告包括籌資預算報告和投資預算報告。財務預算報告包括預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表。
      
      A 公司財務部門的預算管理崗位在按照預算報告所需包含的內容編制預算后,還要對預算的執行進行控制。具體表現為對預算指標的細化和層層分解,將預算指標分解至 A 公司的各個職能部門和二級生產部門,形成預算分解報告,將預算分解報告下發給各部門,使得每個部門都明確自己的奮斗目標,有利于各個部門之間的相互協調。
      
      4.2.2.3 營運資金及現金流報告
      
      資金的安全和使用效率對于管理層來講也是非常重要的管理會計信息,提高資金的使用效率、節約資金占用、提升資產的運營能力、合理規避資金風險是管理層在資金管理方面的目標。企業的營運資金主要包括應收賬款、應付賬款、預付賬款和存貨。
      
      (1)營運資金管理報告
      
      按管理者管理營運資金的方式,營運資金管理會計報告可以分為組合結構的管理會計報告和單個項目的管理會計報告。組合結構的營運資金報告側重點在于營運資金中各個項目的比例協調關系,比如流動負債與非流動負債、流動資產與流動負債、流動資產與非流動資產等的比例協調關系。正常情況下流動資產與流動負債之間應該是較為平衡的關系,管理者可以通過組合結構型的營運資金管理報告提供的管理會計信息,來有效降低企業無法償還到期債務的風險。單個項目的管理會計報告就是按照營運資金的分類,對應收賬款、應付賬款、預付賬款和存貨進行單獨分析。重點分析的應當是應收賬款和存貨。應收賬款項目的分析應該以應收賬款的賬齡為主,按照不同賬齡的應收賬款占應收賬款總額的比重來分析應收賬款的可回收風險,比重大的可回收風險就大,比重小的可回收風險就小。存貨項目的分析主要關注不同形態的存貨類別在存貨總量中的比重,產成品和庫存材料的流動性就比較強,容易變現,而在產品和原材料的流動性就較差,變現能力不強。
      
      (2)非流動資產管理報告
      
      非流動資產包括固定資產、無形資產、長期股權投資等[43].了解非流動資產的分布情況,如無形資產明細結構、固定資產明細結構等,有助于企業管理層分析資產結構、及時處置閑置資產和不良資產,有利于資產結構的優化和資源的優化配置。以固定資產為例,可以將固定資產分為生產用、非生產用、閑置和不需使用四類。
      
      (3)現金流管理報告
      
      現金流報告即是反映現金流入流出的報告,企業的經營管理者通過了解現金的流入流出情況可以確定企業最低的現金持有量,降低資金使用成本,提高資金利用率。同時通過現金流入流出報告,可以對現金流量進行監控,保證現金的使用符合企業的資金計劃。另外,通過編制現金流量報告企業可以對現金流量進行短期預測,通過資金預測可以合理使用企業的結余資金,最大限度的發揮資金效益。
      
      現金流報告的信息來源為研發支出表、材料采購表、銷售收入表、員工薪酬表、有息債務表、年度收支預算表等所有能反應企業流入資金和流出資金的報表等。
      
      4.2.2.4 業績評價報告
      
      A 公司目前應用的業績評價方式為關鍵業績指標評價法。由于煉化企業具有季節性生產的特點,因此,每個季度通過 KPI 考核,針對不同經營狀態的所屬單位,由其自行確定不同的指標,以季度為分界點,分析考核所屬單位,將 KPI 考核結果以報告形式列示出來,作為季度獎金發放的重要依據。
      
      A 公司可以在原有業績評價內容的基礎上,將公司業績與地區公司中的標桿企業以及煉化行業平均水平進行對比分析,需找與標桿企業存在的差距以及與煉化行業平均水平的差異,分析企業的優勢與劣勢,提升公司自身的業績水平。
      
      4.2.3 A 公司的操作層管理會計報告
      
      操作層的管理會計報告的信息來源是企業最為基礎的一手資料,與每日每周的生產經營活動息息相關,編制準確完整的操作層管理會計報告可以及時反映企業基礎生產經營活動中存在的問題,從源頭上對日常的生產經營進行有效控制。
      
      操作層面的管理會計報告一般包括研發報告、采購報告、生產報告、銷售報告、預算執行情況報告。
      
      4.2.3.1 采購報告
      
      采購是生產經營過程中最基礎的環節,也是最容易出問題的環節。材料采購直接影響著企業生產成本的高低和產品質量的好壞,采購環節對操作層的日常管理十分重要。A 公司的日常采購包括對原料油、輔助材料、燃料動力、設備材料的采購,原料油、輔材、燃動、設備材料的質量、價格及運輸等都是需要關注的。雖然采購決策是企業管理層安排的,但是采購所需時間、存貨情況等應由操作層提出。操作層管理者應該對原材料的采購種類、采購數量、供應商報價、同類供應商之間的比價等信息進行充分了解與分析,爭取以最合理的方式、最低的采購價格采購最優質的原材料,降低企業的采購成本。
      
      4.2.3.2 生產與成本報告
      
      A 公司是煉化生產企業,所以生產環節是 A 公司內部涉及點和面最多的環節,保證安全、高效、準時的生產出高質量的產品是操作層管理者的工作目標。
      
      對于日常的工作作業,操作層管理者關注的是產品的單耗、投入產出等信息,通過觀察資源消耗和生產進度來分析實際成本。物耗能耗表、存貨統計表和生產日報表等都可以作為操作層使用的管理會計報告。操作層管理者可以通過生產日報將每日的產品量與預計產量進行對比,將每月的產出量與預算中的的預計產量進行對比,發現差異,有目的的控制生產過程,為上級管理者做出生產決策提供參考。
      
      4.2.3.3 銷售報告
      
      銷售報告主要是對銷售收入進行分析,影響銷售收入的因素有很多,比如產品毛利率、替代品情況、銷售價格、銷售量、產品組合及客戶情況等。由于操作層管理者的日常管理活動更接近市場,其對市場情況的判斷更準確,通過對上述影響因素的數據進行收集、整理,與往期的情況對比,及時對分析結果做出反應,對上層管理者制定營銷方向提出建議,以實現企業的銷售收益最大化。
      
      4.2.3.4 預算執行情況報告
      
      由于 A 公司的預算目標需要層層分解、層層落實,因此各個層級的管理者都承擔著不同的預算目標,操作層作為整個預算體系中最基層的單元,最了解企業實際生產流程,對于哪些方面可以節約費用、哪些技術需要改進、哪些操作方法可以減少損失都十分清楚,通過編制操作層的預算執行報告可以更直觀的反應當前的預算執行情況,對于報告中呈現出來的問題應當及時采取措施。當前執行計劃是否合理、預算執行進度是否符合計劃是預算執行報告中應包含的內容。
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