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    成本會計論文

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    HC建筑公司項目成本控制現狀

    時間:2017-02-23 來源:未知 作者:陳賽楠 本文字數:7828字
      第 3 章 HC 公司建筑項目成本控制現狀
      
      3.1HC 公司基本概況
      
      HC 公司組建于 1980 年,現為房屋建筑工程施工總承包特級企業,是以工程施工、建筑設計、房地產開發、工程擔保、資本運作為主,集房屋建筑、市政工程、裝修裝飾、防腐保溫、土石方工程、工程勘察、鋼結構工程、消防工程、機電設備安裝、防水工程、園林古建、公路工程、玻璃幕墻、地基與基礎、起重設備安裝、外墻保溫工程、化工石油工程、電力工程、水利水電、工程監理、建材生產銷售為一體的綜合性集團企業;同時,還是具備境外工程承包和勞務合作經營權及國際工程投標的外經企業。HC 公司注冊資金 3.2 億元,凈資產 3.6 億元。
      
      長期以來,公司秉承“預防為主,構筑綠色工程;過程控制,打造精品工程;以人為本,確保健康發展;誠信守法,持續改進績效”管理方針。自組建以來先后參與建設了大批國家代表性、標志性建筑工程;獲得房屋建筑工程總承包特級施工資質,實現了中部地區建筑施工企業特級資質零的突破。
      
      3.2 HC 公司建筑項目成本控制的現狀分析
      
      近幾年,隨著 HC 公司業務規模的不斷拓展,企業承接的項目數量也不斷增多,但數量的增長并沒有給企業帶來效益的增加,企業利潤漲幅偏低,近 5 年年均凈利潤率僅為 1.3%左右,遠低于全國建筑行業 3.2%的平均增速。究其原因在于企業對施工項目缺乏有效的成本控制方法,導致成本超過利潤的現象時有發生。
      
      為更深刻地了解 HC 公司現階段建筑項目成本情況,本文對 HC 公司進行了實地調查,了解到企業在建筑項目成本控制的組織機構、管理制度,以及 HC 公司施工項目成本管理模式、成本構成及基本工作等方面的具體內容。
      
      3.2.1 建筑項目成本控制的組織機構
      
      HC 公司建筑項目成本管理組織結構通常是根據每次承包項目的特點進行設計的,公司的人力資源部將職能人員進行篩選,最終將適合本項目的職能人員選入項目經理部下屬的各個職能部門,然后再由項目經理負責領導整個項目經理部具體工作的部署和安排。
      
      現階段,HC 公司的項目管理組織機構主要如同下圖所示構成:各部門具體的職能包括以下幾方面:
      
      1.工程技術部
      
      主要職責有三部分,包括:其一,負責對建筑項目施工方案的審定、施工技術的確定和管理,以及監管技術標準實施情況;其二,對施工過程作業技術及進程進行監督和管理,對于過程中出現的各種技術問題及時給予解決;其三,記錄存在的技術問題以及實現的技術成果,以備今后工作參考。
      
      2.質量安全部
      
      主要職責包括:第一,制定施工項目的質量標準和目標,定期對施工項目進行檢測,確保每一步驟均按照質量標準進行施工的,以便實現最終的質量目標;第二,定期對施工項目進行安全檢查,杜絕安全隱患的藏匿;第三,制定有效科學的安全應急方案,在施工項目中推行責任制,具體安全監督工作落實到具體個人身上,防止出現重大安全事故。
      
      3.物資設備部
      
      主要負責施工所需各種機械設備、工具的管理和維修,對每個設備和工具的出勤率和使用率進行合理地規劃和安排,發揮設備和工具最大的使用率,充分控制物資設備相關的各項成本和后期維護費用,將這些成本控制在項目目標范圍內。
      
      4.材料管理部
      
      這一部分主要的職責是負責管理施工項目相關的所有材料,具體包括:材料的采購、運輸、質量、倉儲、使用等。材料管理部要時刻注意市場物價的變化情況,及時選擇最佳采購時機和供應商,對于材料的數量、資金占比進行嚴格地控制,將采購成本降至最低最優標準;同時,做好剩余材料的記錄和盤點工作,制定有效的計劃方案,確保材料夠用且到位及時;最后,對材料的質量嚴格把關,確保所購材料的貨真價實。
      
      5.會計核算部
      
      職能包括編制預算、制定項目合同、確定索賠標準,以及對施工項目涉及的各項財務情況進行核算,負責向公司領導編制會計報告。
      
      結合圖 3.1 和每個部門的職能來看,目前 HC 公司的組織機構設置并不合理,具體表現在:
      
      其一,物資設備部和材料管理部的部分職能重復,兩個部門對物資、材料以及設備的無效管理較多,成本費用并沒有控制在合理的范圍內,而且兩個部門對于都希望完全掌控物資材料的管理,部門之間的矛盾較大。
      
      其二,會計核算部門的工作過多,導致部門工作效率偏低,建議將合同、成本核算這兩方面的工作另設獨立部門。
      
      其三,各部門之間缺乏有效溝通,導致施工項目各道工序銜接效率偏低。
      
      3.2.2 建筑項目成本控制的管理制度
      
      對于各種建筑項目而言,完整、有效的成本控制制度是保障項目各項工作順利開展和資本有效使用的根本,企業只有合理安排和控制各項成本,才能夠實現各項資源的最優配置,達到經濟效益穩定增長、企業核心競爭力持續增強的目的。
      
      目前,HC 公司實施的建筑項目成本控制制度主要包括以下幾方面:
      
      1.項目責任成本制度
      
      HC 公司建筑項目管理實行的主要是責任承包制度,每個建筑項目都由項目管理部經理與工程承包公司簽署《項目管理目標責任書》,確定項目管理經理為該項目的第一責任人。
      
      同時,《項目管理目標責任書》中還對費用、質量、工期、安全施工等方面進行了規定。比如,對于費用方面,按照建筑項目規模的實際情況,工程公司需要繳納 8%-10&的直接工程費用,其余的施工利潤、間接費用、工程定額測定費以及稅金等全額上交;工期方面,則要求按照施工合同約定的總工期完成項目作業,并且滿足公司要求的各分階段進度要求。
      
      2.責任承包風險保證金制度
      
      風險保證金必須要要在《項目管理責任書》簽署后半個月繳納完畢,具體金額按照項目造價的 50%繳納。其中具體金額的分配則由每個項目管理部自行安排,抵押的風險保證金則要在項目結束時,項目管理部解體后,風險抵押手續辦理結束后退還。
      
      3.項目成本管理的考核制度
      
      現階段,HC 公司制定的考核制度主要內容包括:其一,每個月最少一次對建筑項目進行綜合檢查,一旦出現項目成本虧損現象,及時協助項目管理部盤查原因,制訂有效的解決方案,并提出書面建議。
      
      同時,考核制度中還對項目經理制定了清晰的考核方案:如果建筑項目連續三個月出現虧損問題且找不到虧損原因的項目,公司有權撤換項目經理,并對直接負責該項目的分公司管理人進行相應的懲罰;同時,責令項目經理繳納處罰金,嚴重者處于降級、吊銷其執業資格的懲罰,或者直接解除勞動合同。
      
      綜上所述,可以看出現階段 HC 公司對建筑項目成本管理制定了一些管理制度,對施工責任、施工風險等方面進行了明文規定,也實施了一定程度的考核制度。但是,對于制度的總體方案較為粗放,并沒有明確標明具體工作的安排和部署,對于成本責權的劃分也沒有具體制度,也缺乏有效的激勵措施。比如,對于項目風險保證金的分配,并沒有明確表明項目管理部各職能部門的分配比例,這就很容易出現逃避責任或者分配不均影響工程進度問題的出現;對于保證金的退還也沒有明確具體的退還金額標準,也隱藏著隱患;對于考核制度,雖然要求對于虧損問題解決方案寫出書面建議,但是真正按照要求落實到位的較少。
      
      3.2.3 建筑項目成本控制的基礎工作
      
      1.項目實施前期階段
      
      首先,在項目招投標階段,HC 公司最關心的問題是能否中標。因此,HC公司采取低價中標的策略,根據項目大小結合以往的經驗進行成本預測,但是并沒有對項目的設計方案以及具體工作進行細致地分析,也缺乏對合同方面的重視。
      
      其次,在中標之后,HC 公司設立項目管理部門,并組建各職能部門,根據公司制定的利潤目標分配具體的職能,做好施工的準備工作。
      
      2.項目實施階段
      
      在項目實施階段中,HC 公司的基礎性工作主要包括以下方面:
      
      其一,嚴格控制施工的任務單和限額領料單的管理。對具體項目的每個分項目實際消耗的人工成本、材料成本以及其他間接成本與前期預算作對比,無論是盈利還是虧損都做好記錄,對于虧損的及時找出原因,為后期項目施工管理提供可靠資料。
      
      其二,增強安全施工管理,控制事故發生率。安全施工的強化管理不僅促進項目的順利進行,也對公司名譽、施工人員安全、各項成本的控制有著關鍵性作用。因此,HC 公司必須要給予安全施工作業充分的重視,增強人力、財力和物力的管理和監督強度,對安全方面做到考慮全面、監督到位,嚴格控制安全事故的發生頻率。以目前情形來看,HC 公司在這一方面做的比較到位,比如 2013年對某電視信號塔的施工作業,其地點處于繁華的鬧市區,人流、車流量均較大,施工作業影響因素較多,HC 公司及時制定各項安全防范措施,針對各種情況提前部署,施工時間、施工進度等均進行了優化,確保項目如期順利完成。
      
      其三,在項目施工過程中,有時候會受到一些因素影響施工進度,比如工程量增加、工期被不合理地壓縮等,這就需要項目經理部第一時間給出應對方案,在確保基本質量安全的基礎上加快施工進度,以實現如期竣工交付項目。否則,一旦應對不及時,那么項目產生的變動就會增加施工費用,也會降低材料模板的周轉次數;同時,增加工程量就需要招納合同之外的工人,必然增加直接人工成本。因此,必須要保證在原有工期基礎上完成項目。
      
      其四,通常情況下,如果建筑項目的施工過程中不發生其他變故,項目按照合同規定的進度進行且如期完成,那么整個施工作業中成本控制是項目經理最為關心的問題,項目經理往往會對每個環節和分項目進行周密計算,有效控制和降低成本。那么,在這種情況下,項目經理對現場施工作業的管理就有所欠缺,缺乏對現場作業管理的重視,無法及時察覺其中存在的問題。
      
      最后,會計核算部要對建筑項目施工過程中產生的各項費用支出、財務收支情況進行備注,做好財務管理工作。
      
      3.項目驗收階段
      
      對于施工結束后項目的驗收問題,HC 公司缺乏足夠的重視,通常情況下只是安排技術主管配合財務人員進行驗收,主要工作是對各項成本的結算和資金的收支,對于實際成本與預算成本之間的差異并沒有進行深入地核對和分析,只是履行結算職責,盡快完成項目掃尾工作,為下一個項目準備充足的人力、財力和物力基礎。
      
      3.3 HC 公司建筑項目成本控制的主要問題
      
      在這一小節中,本文將結合 HC 公司建筑項目實際調查數據分析公司在成本控制方面存在的不足之處。
      
      3.3.1 成本控制組織結構不合理
      
      HC 公司對建筑項目成本控制缺乏重視,導致成本控制組織機構設置不合理、相關制度缺乏有效性,具體表現在以下幾方面:
      
      1.項目經理部機構設置不合理
      
      從前文 3.1 可知,目前 HC 公司項目工程部的組織機構包括工程技術部、質量安全部、材料管理部、物資設備部和會計核算部。其中物資設備部和材料管理部職能重復,對物資、材料和設備的管理缺乏統一的管理制度和標準,兩個職能部門將管理職能分散,沒有形成凝聚力,各自追求自己的利益,矛盾較多。
      
      其次,會計核算部門任務過于繁雜,導致部門職能效率偏低。同時,現有人員缺乏對自身職能的認知度,只重視項目成本的事后結算工作,對施工過程中各項費用和支出缺乏重視,多是敷衍上級要求被動執行,根本沒有達到項目要求的標準。
      
      最后,缺乏對合同管理工作的重視,沒有意識到合同是項目執行工作的基礎依據,有些財務人員更是將合同隨意存放,一旦與合同甲方出現矛盾就缺失了法律依據。
      
      2.部門職能劃分單一
      
      前文對 HC 公司成本管理制度的分析中得出,現階段公司的管理制度較為粗放,缺乏細致化的規范,對項目成本的責任劃分也不明確,在實際作業中根本達不到成本管理的效果。
      
      以實際項目作為案例,分析 HC 公司在項目成本管理中職能部門的問題。
      
      案例 1:HC 公司為 Z 市一所中學建筑新的教學樓項目,框架結構,地上三層。投標報價為 321.48 萬元,但是最終結算成本為 333.51 萬元,虧損金額達到12.03 萬元。
      
      在項目施工作業中,要求采用振動沉管灌注樁,樁尖要深度要在卵石層 50cm以上,根據地勘報告顯示樁長要在介于 9m 與 10m 之間。但是,在項目振動沉管灌注作業結束后,質量監督部門的檢測報告中卻顯示該項目的振動沉管柱樁部分樁身并未完全進入持力層,存在嚴重的縮頸和斷樁問題。
      
      隨后,HC 公司的項目部對施工環境進行了重新查證,發現在自然地坪以下的 4m-6m 處有淤泥層,這種地質環境很容易造成振動沉管灌注樁出現縮頸和斷樁問題。因此,施工單位只能重新施工,對出現問題的部位進行加固處理,直接導致建筑成本超支,項目虧損 12.03 萬元。
      
      由這一案例可以看出,HC 公司對該項目的施工過程中缺乏有效的質量監督,對施工技術沒有進行查驗,導致項目質量出現嚴重問題,直接造成項目的虧損。
      
      究其原因,主要是項目管理部的工程技術部對施工技術缺乏監督,質量安全部門對施工環節缺乏定期監督和盤查,職能部門人員欠缺主動管理和控制意識,公司制定的管理制度并沒有落實到位,責權劃分有待進一步增強。
      
      3.3.2 事前和事后成本控制機制不健全
      
      1.中標策略制定存在偏差
      
      HC 公司以低價中標策略作為競爭的主要手段,定價依據主要是自身的以外經驗。但是,以目前市場發展現狀來看,建筑公司為實現中標目的,紛紛采用壓低中標價格的方式參與競爭,想要以較低的成本獲取項目,以實現最大化的利潤目標。但就實際情況而言,效果差強人意。
      
      筆者在對 HC 公司的實地調查中發現,HC 公司在前期基礎工作布局中的調查工作不到位,對每個項目所涉及的環節并沒有進行詳細的分析。比如,缺乏對招標前期地質勘查、立項論證等與項目有著直接關系環節的準備,往往是為了中標而中標,根本沒有對地質勘查和方案設計給予充足的重視,僅是憑借以往經驗設置成本標準,容易與實際情況發生偏差。同時,前期階段對合同缺乏重視,在實際施工中沒有仔細分析合同細節,一旦在建筑項目實施過程中出現爭執就會給HC 公司帶來極大的損害。比如,在實施過程中,根據施工環境分析,HC 公司發現要變動施工方案,可能這就會增加項目成本,導致 HC 公司必須要獨自承擔產生的這些新成本。
      
      2.項目驗收階段缺乏成本分析
      
      在 HC 公司的實際成本控制過程中,對于竣工之后的驗收工作缺乏重視,項目部往往為了盡快投入到下一個項目,對已竣工項目的成本核算走形式,根本沒有設置具體的成本核算標準,也沒有對此設置有效的成本考核制度,導致項目施工過程中出現的成本偏差現象缺乏原因分析,會計核算部門也沒有對施工作業過程中各部門及人員的職責完成情況進行評價,沒有獎勵也沒有懲罰,導致每個項目管理部的職能部門人員缺乏工作積極性,也對 HC 公司的同類項目實施作業產生負面影響。
      
      3.3.3 成本費用控制欠缺有效性
      
      經過實地調查發現,HC 公司在建筑項目的直接材料費用、人工費用、機械使用費用以及管理費用中缺乏有效的控制方法。以下面的實際案例作為對象分析:
      
      案例 2:本建筑項目是 HC 公司中標的 Z 市汽車客運南站購票大廳項目。具體的成本費用如下表所示:
      
      從上表3.1可以看出,除了其他直接費用的實際成本沒有超過預算成本之外,其余的直接人工費用、直接材料費用、設備使用費用、管理費用的實際支出均超過預算成本,且直接人工費用、直接材料費用和管理費用的偏差率均交大。經過筆者的進一步了解,對 HC 公司的該項項目各項成本具體情況給予說明:
      
      直接人工費用超支,究其原因主要是項目施工過程中出現大量的人工變動,一些施工人員效率偏低、技術能力偏差,這就會影響施工進度和質量,需要項目經理及時調整,解除與合同內工人的合約另外招聘員工,這就增加了項目的人工成本。
      
      直接材料費用超支,主要是 HC 公司的物資設備部和材料管理部對于物資和材料的采購、運輸、倉儲和使用等環節缺乏有效的管理和監督。在采購方面,兩個部門沒有進行有效溝通,各自獨立采購,出現個別物資和材料重復采購現象;同時,職能部門也缺少對材料物資供應商資質、價格等方面的考察和對比,兩個部門內部互相競爭,為找到最低價格材料而忽略了材料的質量,導致采購回來的材料質量問題較多;另外,材料采購數量較多,庫存壓力較大,占用過多流動資產,項目的現金流量周轉效率偏低。再加上,現場作業中材料隨意擺放,丟失現象時有發生;發放和保存都缺少記錄和監管,沒有按照規定的定額發放,領多少就發多少,導致材料浪費現象嚴重。這些因素都對直接材料費用的增加產生明顯的影響。
      
      機械設備使用費用超支,則主要是因為物資設備部門不注重對設備的管理和保養、維修,對領用設備不進行嚴格把關,使用要求和數量均沒有規范,對于有些出現問題的設備不進行維修而直接購買新的,增加了機械設備的費用。
      
      管理費用超支率達到 17.11%,主要表現是項目涉及到的辦公費用、差旅費、人際往來費用等出現較大浮動。究其原因,HC 公司的項目管理部對于辦公費用、差旅費以及一些接待費用缺乏管理和控制意識,項目經理也沒有對其進行有效的監督,導致后期這些方面的費用失去控制。同時,在職能部門的人員構成中,多數職能人員都是由總公司派遣的,項目經理對于人員的選拔根本沒有決定權,人力資源部門選派的職能人員有些并沒有現場作業經驗,對一些任務無法按照規定完成,也不愿意聽從項目經理的安排,這些都使得項目的管理費用控制失效。
      
      在筆者的調查過程中還發現,對于成本費用的控制方面,HC 公司的管理制度不健全也是影響成本超支的重要因素,各項費用的管理和執行力度均不夠,管理層對現場作業缺乏重視,材料保存和使用欠缺有效控制,實際人工和材料消耗均是在事后進行的,缺少事中的管理和監督。同時,管理控制方法滯后,實施監督性較差,對于當期出現的偏差現象沒有進行有效分析和糾正,導致成本差異越來越大,到后期對項目盈利帶來巨大的影響。
      
      3.3.4 人員缺乏成本控制意識
      
      1.在管理層方面
      
      HC 公司目前實行的是是項目經理責任制,項目經理負責項目的整體管理和控制工作,公司總部的管理層缺乏對建筑項目成本執行情況的重視,簽署的《項目管理責任書》也多流于形式,項目成本的具體管理控制工作只是由項目經理自行掌控,缺乏總公司的監督。在一些分公司中,分公司管理層對于承包的項目經理同樣缺乏監督,導致項目成本控制效率偏低,項目實際成本遠高于預算成本。
      
      因此,在 HC 公司中導致項目成本偏高、控制不力的一大因素在于公司對項目成本目標實施情況缺乏指導和監督。
      
      2.在普通員工方面
      
      一般情況下,HC 公司項目人員能夠遵守公司制定的項目利潤目標合理安排各項費用支出,確保成本控制在合理范圍內。但是,筆者在進行實地調查的過程中發現,公司內部的大部分人員缺乏對成本控制的主動意識,多數是被動執行公司規定任務,為完成個人和項目考核任務而進行非主動行為。
      
      同時,項目部的一些人員對于成本控制還停留在傳統管理意識上,沒有對項目成本進行細分,只是制訂一個粗放的管理方案,對整體成本設置一個標準,缺乏具體環節成本的控制。比如,對于質量安全部門而言,其主要職責是確保建筑項目安全文明施工,工程技術部門則關心的是施工技術、施工進度等工作,這些職能部門普遍認為成本控制管理工作是會計核算部門的職能,與自身并不相關。
      
      而對于會計核算部門而言,他們認為自身的職責是對成本的事后核算,以及相關資產、財務收支情況的記錄和核算,并不需要對施工過程成本進行實施監督,也不需要進行成本差異分析,認為這些工作是公司財務部門的職能。另外,HC 公司非項目管理部人員更缺乏對項目成本控制的重視,主觀意識上不愿意配合項目施工的成本控制工作,造成成本控制工作有效性偏低。
      
      3.3.5 考核獎勵體系不科學
      
      在現行的項目實施過程中,HC 公司對于項目每個環節職責和權利設置不合理,沒有做到有獎有罰,只是對產生的超支項目進行記錄,真正地獎勵和懲罰措施均沒有具體實施,也沒有與個人收入掛鉤。項目管理部門的人員只是以完成項目為目標,對于項目質量、成本費用等方面并不關心,有些人員甚至不清楚自身負責環節的預算成本標準,只是一味的追求進度。
      
      同時,還有些項目則受多種因素的影響,費用結算無法按期進行,賬目不清楚情況嚴重,這些也對考核產生一定的影響。
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